Sa loob ng maraming taon, ang industriya ng hospitality ay nagpapatakbo sa ilalim ng isang malawakang tinatanggap na paniniwala: mas maraming data ang humahantong sa mas mahusay na mga desisyon sa pamamahala ng kita. Mas maraming signal, mas maraming dashboard, mas maraming insight mula sa mga kakumpitensya, at mas maraming update sa pagpepresyo ang ipinapalagay na lahat ay lilikha ng mas matibay na katumpakan sa pagpepresyo at, sa huli, mas mataas na kita.
Sa isang punto, ang palagay na iyon ay ganap na tama.
Nang unang lumitaw ang mga revenue management system (RMS), ang industriya ay lumilipat mula sa mga static pricing model patungo sa mga dynamic at data-driven na estratehiya. Ang mga unang teknolohiya ng RMS ay lubos na nagpabuti sa kakayahan ng mga hotel na suriin ang mga pattern ng booking, mga kondisyon ng merkado, at mga signal ng demand sa real time. Habang umuunlad ang mga sistema, patuloy na pinalalawak ng mga provider ang dami at sopistikasyon ng data na nagpapakain sa kanilang mga algorithm, sa paniniwalang ang mas maraming impormasyon ay palaging maghahatid ng mas mahusay na mga resulta sa pagpepresyo.
At nang ilang sandali, nangyari nga.
Binago ng dinamikong pagpepresyo ang paraan ng paglapit ng mga hotel sa pagtataya ng demand at estratehiya sa pagpepresyo. Ang mga pangkat ng kita ay naging mas mabilis, mas may kaalaman, at mas tumutugon sa nagbabagong mga kondisyon ng merkado.
Ngunit sa isang banda, ang industriya ay lumampas sa isang kritikal na hangganan: ang paghahangad ng mas maraming datos ay nalampasan ang paghahangad ng mas mahuhusay na desisyon.
Sa kasalukuyan, karamihan sa mga hotelier ay nagpapatakbo sa mga kapaligirang umaapaw sa impormasyon. Ang mga dashboard ay mas siksik kaysa dati, ang mga pagtataya ay lalong nagiging detalyado, at ang mga rate ng kuwarto ay maaaring magbago nang maraming beses sa isang araw. Ngunit sa kabila ng walang kapantay na pag-access sa data, natutuklasan ng maraming ari-arian na ang mas maraming impormasyon ay hindi nagpapabuti sa kakayahang kumita — at sa ilang mga kaso, aktibo nitong pinapahina ito.
Ang problema ay hindi na kakulangan ng datos. Ito ay kakulangan ng pagbibigay-priyoridad.
Nakaranas na ng katulad na pagbabago ang industriya ng hospitality nitong mga nakaraang taon. Sa loob ng mga dekada, ang mga hotel ay lubos na nakatuon sa mga pangunahing sukatan ng pagganap tulad ng occupancy at RevPAR. Kalaunan, napagtanto ng mga operator na ang mataas na occupancy ay hindi awtomatikong isinasalin sa malakas na kakayahang kumita. Ang mga gastos sa pamamahagi, labor strain, at mababang margin ng negosyo ay maaaring magpahina sa pinansyal na pagganap sa kabila ng malusog na mga numero ng kita.
Bilang resulta, ang usapan ay umunlad patungo sa mga sukatang nakatuon sa kakayahang kumita tulad ng GOPPAR at net RevPAR, na mas mahusay na sumasalamin sa kalidad ng kita kaysa sa dami lamang nito.
Ang parehong lohika ngayon ay kailangang ilapat sa mismong datos.
Ang pamamahala ng kita ay palaging tungkol sa mga kompromiso: aling demand ang tatanggapin, alin ang tatanggihan, sa anong presyo, at sa anong oras. Sa paglipas ng panahon, natutunan ng mga nangunguna sa kita na hindi lahat ng demand ay may pantay na halaga.
Ang susunod na ebolusyon ay ang pagkilala na hindi lahat ng datos ay may pantay na halaga.
Gayunpaman, maraming hotel ang patuloy na tinatrato ang bawat senyales ng merkado bilang pantay na makabuluhan. Ang mga pagbabago sa rate ng kakumpitensya, mga panandaliang pagbabago-bago, at mga senyales na may mababang epekto ay kadalasang binibigyan ng parehong atensyon tulad ng mga pagbabago sa istruktura ng demand o mga panloob na trend ng bilis ng pag-book. Ang resulta ay isang ilusyon ng katumpakan na lumilikha ng mas reaktibong pag-uugali sa pagpepresyo nang hindi pinapabuti ang madiskarteng paggawa ng desisyon.
Mas mabilis ang mga desisyon sa pagpepresyo, ngunit hindi naman kinakailangang mas matalino.
Sa paglipas ng panahon, lumilikha ito ng mga seryosong hamon sa operasyon. Ang mga estratehiya sa kita ay nagiging mahirap ipaliwanag sa loob ng kumpanya, mas mahirap isagawa nang palagian sa iba't ibang pangkat, at halos imposibleng ulitin kapag nagtagumpay ang mga ito. Mas malala pa, ang labis na pagtugon sa mga mababang halagang senyales ay maaaring direktang makapinsala sa pagganap sa pananalapi.
Isaalang-alang ang isang karaniwang halimbawa: napansin ng isang revenue manager ng hotel ang isang kalapit na kakumpitensya na may matinding diskuwento sa mga presyo at agad na ibinaba ang mga presyo bilang tugon. Sa unang tingin, tila lohikal ang hakbang na ito. Ngunit kung ang sariling demand ng hotel ay nananatiling malakas, ang reaksyon ay maaaring makasira lamang sa kasalukuyang negosyo at hindi kinakailangang mabawasan ang kakayahang kumita.
Ang isyu ay hindi ang pagkakaroon ng datos — kundi ang pagbibigay-priyoridad sa maling signal.
Ang mga desisyon sa kita ay dapat na nakabatay sa mas malawak na dinamika ng merkado at mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng isang ari-arian, hindi basta-basta na lamang itinutulak ng pagpepresyo ng mga kakumpitensya.
Iyan mismo ang pagbabago ng kaisipan na ginawa ni Chas Scarantino, CEO ng RoomPriceGenie, naniniwalang dapat yakapin ng industriya.
“Kailangan nating itigil ang pagtatanong ng, 'Ano pang ibang datos ang maaari nating isama?' at simulang magtanong ng, 'Anong impormasyon ang talagang nakakatulong sa atin na makamit ang mga kapaki-pakinabang na resulta?'” sabi ni Scarantino.
Bagama't tila simple ang konsepto, ang pagpapatupad nito ay nangangailangan ng disiplina.
Nangangahulugan ito ng pagbibigay-priyoridad sa mga senyales na palaging nakakaimpluwensya sa kumikitang demand habang sadyang inaalis ang prayoridad sa mga lumilikha ng pang-abala. Nangangahulugan ito ng pag-ayon sa interpretasyon ng datos sa mga totoong resulta ng negosyo sa halip na sumunod sa mga lumang sukatan o tumugon sa bawat pagbabago-bago ng merkado.
Ang mga lider sa kita na may pananaw sa hinaharap ay nagsisimula nang gamitin ang pamamaraang ito.
Sa halip na ituloy ang patuloy na pag-optimize, nagiging mas mapili sila sa impormasyong kanilang pinagkakatiwalaan. Kinukuwestiyon nila kung aling mga signal ang tunay na nagpapabuti sa kakayahang kumita, na lumilikha lamang ng ingay, at kung paano bumuo ng mga balangkas ng pagpepresyo na maipapaliwanag, masusukat, at madiskarteng pare-pareho.
Sa pagsasagawa, kadalasan itong nangangahulugan ng pagpapasimple sa halip na pagpapalawak.
Sa halip na habulin ang bawat galaw ng mga kakumpitensya o tumugon sa bawat pagbabago ng merkado, ang matagumpay na mga pangkat ng kita ay nakatuon sa ilang mga tagapagpahiwatig na tunay na mahalaga. Bumubuo sila ng mga proactive na diskarte sa pagpepresyo sa halip na patuloy na tumugon sa panandaliang pabagu-bago.
Ang layunin ay hindi upang bawasan ang papel ng datos sa pamamahala ng kita. Ito ay upang ibalik ang kalidad, kalinawan, at kapakinabangan ng datos na inuuna.
Dahil sa merkado ngayon, ang kalamangan sa kompetisyon ay hindi na nagmumula lamang sa pagkakaroon ng access sa mas maraming impormasyon. Karamihan sa mga hotel ay mayroon na nito.
Ang tunay na bentahe ay nagmumula sa pag-alam kung aling datos ang nararapat bigyan ng pansin — at pagkakaroon ng disiplina na huwag pansinin ang iba.
Kung Saan Dapat Magsimula ang mga Hotel
Mga Desisyon sa Pagpepresyo ng Audit Laban sa Kanilang mga Trigger
Dapat suriin ng mga hotel ang mga kamakailang pagbabago sa presyo at tukuyin kung ano talaga ang nag-udyok sa mga ito. Ang mga desisyon ba ay hinimok ng mga panloob na pattern ng demand, bilis ng pag-book, o mga tunay na pagbabago sa merkado? O ang mga ito ba ay pangunahing reaksyon sa mga diskwento ng mga kakumpitensya?
Kung paulit-ulit na idinidikta ng pagpepresyo ng kakumpitensya ang estratehiya, maaaring inuuna ng mga revenue team ang mga maling input ng datos.
Para sa mga grupo at chain ng hotel, ang pagsasagawa ng pagsusuring ito sa antas ng portfolio ay maaaring magbunyag ng mas malawak na reaktibong gawi sa pagpepresyo na nakabalatkayo bilang lokal na gawi sa merkado.
Malinaw na Tukuyin ang mga Pangunahing Senyales
Dapat tukuyin ng mga nangunguna sa kita ang dalawa o tatlong tagapagpahiwatig na pinaka-pare-parehong nauugnay sa mga kumikitang resulta. Ang bilis ng pagtaas laban sa forecast, mga pattern ng haba ng pananatili, at halo ng segment ay kadalasang matibay na panimulang punto.
Kapag natukoy na, ang mga signal na ito ang dapat maging pangunahing pansala para sa mga desisyon sa pagpepresyo. Kung ang isang signal ay hindi gaanong nakakaapekto sa kakayahang kumita, hindi ito dapat magdulot ng mga pagbabago sa rate.
Ang pagkakapare-pareho ay nagiging mas mahalaga para sa mga operator ng multi-property, kung saan ang standardized na interpretasyon ay nagbibigay-daan sa scalable na pagpapatupad ng estratehiya.
Isama ang mga Sukatan ng Kita sa Istratehiya ng Kita
Ang mga sukatan tulad ng GOPPAR at net RevPAR ay nakakatulong na matukoy ang demand na tila malakas sa unang tingin ngunit nagpapahina sa kakayahang kumita dahil sa mga gastos sa pamamahagi o pilay sa operasyon.
Ang mga paghahambing sa buong portfolio ay partikular na mahalaga dahil ang magkakatulad na antas ng occupancy ay maaaring magdulot ng lubhang magkakaibang resulta ng kakayahang kumita sa iba't ibang mga ari-arian.
Magsagawa ng Buwanang Pag-audit ng Datos
Dapat regular na suriin ng mga pangkat ng kita kung aling mga mapagkukunan ng datos ang nakaimpluwensya sa mga desisyon sa pagpepresyo at kung ang mga desisyong iyon ay nagpabuti sa mga resulta sa huli.
Mag-iwan ng komento